改革的“试验田”成为促发展的“示范田”

时间:2022-03-09

自2020年被中色大冶作为首家推行职业经理人制度改革试点以来,博源环保公司牢牢抓住历史机遇,从顶层设计到初步实践,以三项制度改革为核心,通过出思路、出成果、出人才、出经验,让博源环保公司从改革的“试验田”成为中色大冶全面落实深化改革,推动高质量发展的“示范田”。2021年博源环保公司经营业绩和改革发展重点工作进度均突破预期目标,超额完成职业经理人制度改革考核任务。   

“能者上”的思路让企业体制机制活起来

为破除路径依赖和安于现状的惯性思维,该公司首先从体制机制入手,以“能者上”的思路,深化“三项制度改革”,全面激发企业活力。

全体起立,该公司上下全员竞聘上岗,原有经营班子成员全部退出,面向社会公开选聘总经理、副总经理各1名,签订年度和中长期经营业绩考核目标责任书和薪酬协议;全级次开展全员竞聘,科职人员退出4人,1人竞聘升任中层管理人员,4名90后通过选拔担任主管岗位,在岗人数由60人减到45人,通过改革真正把能干活、愿意干活的人筛选出来,让优秀人才在关键岗位上挑起了大梁,担起了重任。

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拆庙送神,构建扁平化管理体系,按照扁平化管理、内部协同、资源向一线倾斜的原则优化组织架构,将原有4个部门、2个业务单位调整为2个职能部门、5个业务单元和1个技术中心,经营层对业务单元充分授权;全面落实董事会职权,制定人力资源管理、投资并购等10个方面30项授权清单,决策机制更加高效灵活;推行专业管理垂直到基层,实现了沟通“零时差”,提高内部流程效率。

能者多得,差异化分配打破“铁工资”,围绕“差异化、可量化、可升降”原则,突出价值创造导向,薪酬与经营结果直接挂钩,各业务单元经营业绩按A—D四个等级兑现绩效薪酬包,各业务单元根据员工的工作表现排名发放绩效收入。新的薪酬机制实行以后,不同业务单元同职级的员工,月收入最大可以相差3倍以上,同一业务单元同职级的员工,月收入最大相差50%以上。通过实施市场化聘用、竞争和薪酬机制,让整个创业团队拥有并保持了活力,同时也让全体员工在思想上深刻认识到,公司的改革就是要让惰怠者没有市场,奋斗者才能有为有位有价值。

“突飞猛进”的成果让企业发展驶入快车道

通过“三项制度改革”,企业上下焕然一新,体制机制活了,干部员工干事创业的精气神也上来了,以前在家“坐等天收”的僵局,彻底转变成“跑步市场”的活棋,企业的发展也随之驶入快车道。2021年该公司实现营业收入1.78亿元,较去年同期提升370%,回笼补贴资金1.02亿元,实现了带息负债余额大幅下降和主营业务资金流正常化,人均劳动生产总值由2020年的27万元提高到2021年的86万元,同比增长218.51%;原料供应商按照该公司网点建设标准统一标识并自主升级改造,大大提升了该公司市场占有率和品牌形象;基层员工的月收入平均增长1倍,工作价值与回报实现同频递增,员工的获得感和幸福感不断增强。

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“活力四射”的团队让敢想肯干的人才脱颖而出

发挥骨干人员典型引领。该公司以小家电拆解项目为典范,打造营收和利润的新增长点,通过项目立项和投产建设的“揭榜挂帅”,骨干团队仅用两个多月时间,完成项目投产,创造“博源速度”。同时,从2021年6月初投产至今,该骨干团队还引进优质供应商4户,月新增资源回收量1500吨以上,月产值过千万元。

加速青年人才成长。大胆启用青年人才,聘用没有任何市场营销管理经验的青年人员任数字化回收业务单元副经理,通过重点培养、定向培育,不到半年时间,该同志发展各类客户20余家,建设标准化自主回收网点2个,组织团队开发了博源公司回收App小程序,大大降低电器回收物流成本,既稳固了客户合作关系,又扩大了业务信息来源。

增强普通员工归属感。在实施薪酬改革、增加员工收入的同时,该公司将人文关怀作为促进队伍和谐稳定的“催化剂”,通过优秀员工挂红榜、家属慰问等形式,进一步凝聚队伍力量,让员工安心工作、体面生活。

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“样板式”的经验让改革成为可复制的成果

经过近1年的探索实践,该公司实现了对职业经理人“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的全流程管理。通过原有的身份以及相应的薪酬标准进入档案管理,实际按照新的薪酬机制实施,没有干部工人的身份区分,只有岗位和贡献的区分,打通了干部能上能下,员工能进能出的通道;通过在薪酬标准中加大绩效部分比例,并与业绩紧密挂钩,及时兑现,实现了员工收入能增能减;通过契约化、任期制考核,建立起了“强激励”“硬约束”的倒逼机制,进一步激发职业经理人团队潜力,“样板式”的改革经验为中色大冶提供了全面深化改革的思路。 

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